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1928年美国金融危机催生了连锁超市;1995年日本泡沫经济瓦解后推动了便利店的生长；2003年非典时期，马云用26天时间上线淘宝，使阿里巴巴起死回生。不会有扬弃你的时代，只有你自己选择置身事外。现在来看，众多企业都因疫情而遭受了庞大损失，但未来的市场空间却并不会因为疫情而发生萎缩。

疫情事后，面临行业的重新洗牌，我们要做些什么？ 美国未来学家奈斯比特说过：连锁是21世纪最主要的商业模式。以餐饮行业为例，凭据国家统计局数据显示，2018年全国餐饮收入42716亿元，首破4万亿关卡。然而华美的数据背后却是夸张的关店率，据2018年中国餐饮陈诉显示，2017年的关店数是开店数的91.6%。纵观那些倒下来的门店，多是在市场上“单打独斗”的非连锁店。

连锁，已成为餐饮品牌进阶的必经之路。尤其是在疫情事后，消费者短期内会更倾向于有宁静保障、有信赖感的连锁品牌。这对于一些中、小非连锁且现金流断裂、运营能力差的门店来说无疑是一个难上加难的生存挑战。

而以下三点：成熟的产物体系、高效的连锁模式、连续的品牌维护，则是资助非连锁门店迎接挑战，打造连锁品牌之路的基石。产物是主顾体验的焦点，餐饮品牌的根就在产物上，无论是大店还是小店，中餐还是西餐，好欠好吃、够不够味才是餐饮品牌能否生存下来的基础。“产物主义”不是空话，一定水平上强调了产物在谋划当中的重要性。而「巴奴」的“产物主义”则更不简朴，以「巴奴」首创人杜中兵自己的话说，好的产物不在于产物自己，它是以产物为基础，由此引发的产物体验，从消费者进入门店开始，包罗产物食材、制作方法、展示形式、出现方式、上桌气氛，到消费者脱离店面为止，一系列的产物体验历程。

对于连锁品牌来讲，除了好吃以外，一套成熟的产物体系则要具备能够被连锁的价值，单品的差异化表达是第一步，产物结构的合理性是第二步，产物体系的可复制性是第三步，产物链的供应能力是第四步，只有将产物做深、做透，才气在资助门店盈利的同时，提升连锁品牌的运营效率。餐饮品牌的传统连锁模式一般分为两种：直营连锁、加盟连锁。两种连锁模式在这次疫情中也各显利弊，直营店更需要现金流，面临着更多的资金压力，加盟店则在门店和人员的治理上存在着问题。在品牌连锁生长的模式选择上，如何将两者的优劣势举行平衡，从而打造出高效的连锁治理模式？ 「喜家德」的“358合资人”模式给了我们谜底：一，3就是3%，即所有店长考核结果排名靠前的，可以获得3%干股收益，这部门不用投资，是完完全全的分红。

二，5就是5%，如果店长造就出新店长，并切合考评尺度，就有时机接新店，成为小区司理，可以在新店入股5%。三，8就是8%，如果一名店长造就出了5名店长，成为区域司理，并切合考评尺度，再开新店，可以在新店投资入股8%。

店长不仅可以分享利润，还可以成为合资人，物质激励和荣誉激励双管齐下，形成高度统一的利益捆绑，使连锁品牌在现金流和门店治理上实现双赢。“纵然有一天，我的工厂被大火一夜之间烧成灰烬、我的公司遭遇了世界金融风暴，但只要有「适口可乐」的品牌在，第二天我又将重新站起来。

”这句名言出自「适口可乐」前董事长罗伯特伍德鲁夫之口，「适口可乐」的品牌价值正是来自谋划者们对品牌连续一百多年的维护效果。在信息时代，选择的多样性使人们对连锁品牌的“忠诚度”逐渐变低，而连锁品牌远离民众视线的历程即是消费者淡忘品牌的历程。为了不被消费者淡忘，众多品牌通过差别的方式来做维护。

一些品牌喜欢蹭节日热度，2019年2月14日「西贝」亲嘴节，这一天「西贝」全国各店总营业额高达2400万左右，总客流量突破22万人次，有凌驾66%的桌次到场了现场的亲嘴打折运动，全网曝光量更是破亿；另有一些品牌喜欢通过形象升级做维护，从1952年至今，「肯德基」已经履历了6次标识改版，每次改版都引起了人们的广泛讨论。只有连续地为品牌做维护，才气不停提升连锁品牌在消费者心目中的价值，从而实现抢占消费者心智的目的。结语：在连锁的路上，乐成的品牌勉励我们：只有连锁才气使品牌做大、做强；同时，失败的品牌又给我们带来血的教训：连锁是品牌消亡的加速器。

其实，连锁只是一条路，能不能走得更稳、更远，取决于这条路的基石够不够稳固。

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